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Hace sólo unos días tuve el honor de asistir como invitado junto a mis colegas Natalia Sara y Marta Fernández a la sesión Business Lessons from Crisis Management organizada por CIP Institute organización sin ánimo de lucro que reúne a especialistas en gestión y comunicación de crisis de Europa y Estados Unidos. En el seno de la misma presenciamos dos interesantes ponencias:

  • From inertia to action. How to integrate crisis management in your day-to-day business?a cargo del Dr. Hugo Marynissen, Presidente de CIP Institute.
  • Crisis intelligence. How to build solid communication strategies from informal conversations?a cargo de Stijn Pieters, Secretario General de CIP Institute.

Quiero centrarme en el debate que suscitó la intervención del Dr. Hugo Marynissen y que tenía como eje de relato fundamental sus estudios y los de sus colegas, Mike A. Lauder y Timothy C. Summers sobre la teoría del caos en situaciones complejas bajo el título “A study of normal chaos: a new research paradigm.

La tesis fundamental expresada por Marynissen en la conferencia fue que el caos nos rodea de forma natural y en situaciones de crisis tendemos a pensar que podemos ser capaces de controlar la situación pero se trata de una percepción que no se corresponde a la realidad.

Para entender su discurso quiero traer aquí algunos de los aspectos más relevantes que los tres autores reflejan en su publicación.

Normal Chaos

Nuestro mundo socialmente construido se encuentra en un estado constante de flujo.

El Normal Chaos se basa en los siguientes siete factores:

  • La primera razón es que el mundo es complejo y una multitud de factores interactúan constantemente.
  • En segundo lugar, el entorno operativo está en constante cambio. Esto hace que sea difícil predecir el valor de cualquier factor en cualquier punto del tiempo. La masa de variables hace que el cálculo de los estados futuros sea casi imposible. Los límites del control se demuestran por lo inesperado que está ocurriendo.
  • En tercer lugar, la emergencia es donde las rutinas que se han realizado muchas veces producen resultados inesperados. Pequeños cambios pueden producir resultados muy diferentes. Los eventos a menudo están fuera de nuestro control. Esto significa que la planificación no es suficiente, también necesitamos resiliencia y agilidad.
  • La cuarta razón es que los humanos son propensos a los errores de inducción. Es decir, aprendemos lecciones falsas basadas en nuestra experiencia.
  • La quinta razón es que ‘nos salimos con la tuya’. Perrow (1999) lo llama el Factor Union Carbide, Dekker (2011) lo ve como una adaptación de la Ley de Murphy, y otros (Kahneman, 2012: 9, Hartford, 2016: 170, Smith, 2012) lo llaman suerte. La experiencia muestra que incluso cuando todos los factores necesarios para un desastre están presentes, la diferencia entre el éxito y el desastre podría ser una cuestión de tiempo, una fracción de segundo, sobre la cual tenemos poco control.
  • La sexta razón es nuestra capacidad o incapacidad para ver el problema real que enfrentamos, apreciar los problemas centrales y actuar de manera apropiada.

 

  • Finalmente, hay un factor que convierte rápidamente las situaciones complicadas en complejas. Este factor es el factor humano. Si bien nos gustaría pensar que los humanos son lógicos y consistentes, la investigación muestra que no lo somos (Tversky y Kahneman, 1981). Los humanos agregan un factor altamente impredecible a cualquier situación; Cuantos más humanos participan en el proceso de toma de decisiones, más compleja se vuelve la situación.

Qué entienden los autores por el término caos.

La pregunta entonces es si la mente humana tiene la capacidad de ver y comprender estas complejas relaciones.

Miller (1956) describió la limitación del procesamiento de la información de la mente humana. La idea del papel está encapsulada en la frase “número mágico siete“, es decir, que la mente humana solo puede procesar y comparar aproximadamente siete construcciones (más o menos dos) simultáneamente. Más que esto le abruma.

Dentro de la teoría del caos, se dice que los patrones caóticos se ven después de 3.7 puntos de bifurcaciones. En términos más simples, si entendemos que la bifurcación significa un punto de decisión que tiene dos posibles resultados, en la cuarta capa de decisión, la cantidad de opciones abrumará a la mente humana.

Weick (2011: 24) señala cuán difícil e inquietante es para la mente humana reconocer la incertidumbre.

Se considera que la premisa del caos nos ayuda a aceptar que, a pesar de todo nuestro deseo de racionalidad y orden, la mayoría de las veces, simplemente satisfacemos y nos desorientamos, y que nos enfrentamos en lugar de controlar. Los autores señalan que debería ser normal percibir el mundo como caótico: un estado llamado caos normal.

La proposición es que también es normal evitar pensar en la verdadera complejidad que nos rodea (Rake y Nia, 2009: 673) por el proceso de abstracción. La mayoría de las veces esta heurística es lo suficientemente buena. Sin embargo, es cuando las ideas que han sido eliminadas por la abstracción vuelven a nuestra conciencia y que nos causan preocupación, que entramos en un estado de caos o crisis anormal y donde los eventos se vuelven peligrosamente fuera de control.

 

Dos elementos clave de esta proposición son que los eventos están (1) a menudo fuera de control pero no son reconocidos como tales y (2) reconoce “peligrosamente” que los eventos pueden tener consecuencias perjudiciales significativas para la (s) comunidad (es) involucrada (s). Usamos el término caos anormal para describir estas situaciones que extienden las habilidades de los sentidos hasta sus límites y donde un episodio cosmológico presenta una amenaza real.

Complejidad y caos

  • El efecto mariposa, señalan los autores, (sensibilidad a las condiciones iniciales) se usa para reconocer la asimetría entre las entradas y las salidas y que una pequeña variación en cualquier parte de un sistema puede conducir a resultados significativamente diferentes.
  • Emergence reconoce que, debido al efecto Butterfly, un sistema puede producir resultados inesperados. Esto también se usa para advertir contra cambios innecesarios y consecuencias involuntarias.
  • Phase Space se utiliza para estimular el debate sobre la gama completa de ‘posibilidades’ que un sistema podría generar.
  • Los atractores (un “subconjunto de espacio por fases”) son las fuerzas que actúan para dar forma a un sistema. Mientras que términos como atractores extraños pueden usarse en otros lugares, esta investigación necesita pensar en las fuerzas ocultas, como la deriva (Snook, 2000: 24; Dekker, 2011), la normalización de la desviación (Vaughan, 1996: 62-64) o el distanciamiento a través de diferenciación (Woods, 2005: 298) para mencionar algunos.
  • Attractor Bowl. Se piensa que Attractor Bowl es la suma de las fuerzas que afectan a un sistema para mantener el status quo, proporcionando así la impresión, en una escala específica, de que el sistema es ordenado.
  • Paisaje de fitness: este constructo nos permite considerar cómo se vería el ‘terreno elevado’. Para sugerir un solo ejemplo, esto puede catalizar un debate entre si el terreno alto percibido debería ser la rentabilidad o la seguridad (Macquire y Mckelvey, 1999).
  • Escala: este constructo advierte que el resultado de un análisis puede depender de la escala en la que se analiza debido al proceso de abstracción. Por ejemplo, la longitud de una costa depende de la escala de mapa utilizada (Levey, 1994: 172; Glieck, 2011: Loc118).
  • Fractales: al igual que con la escala, esta construcción sugiere que los patrones se repiten a diferentes escalas, que los límites de las decisiones rara vez son rectas y, por lo tanto, las decisiones raramente son simples.
  • Bifurcation Points reconoce que, como se explicó anteriormente, a medida que aumenta el número de puntos de decisión, la complejidad se mueve hacia el caos.
  • Edge of chaos se utiliza para recordar a los actores que consideren dónde se encuentra el límite entre el orden y el desorden (caos) dentro de su sistema.

La oscilación se usa para sugerir que las organizaciones y procesos poseen un ritmo natural; por ejemplo, el momento de un ciclo de decisión. El impulso organizacional se ve como un factor importante para mantener el status quo y el cambio inminente.

La comunicación constituye la organización (CCO)

La investigación de los tres autores supone que una fuerza clave (o atractor) son las comunicaciones. Dentro de este modelo, los nodos proporcionan la estructura y los mensajes se pasan. La investigación hasta el momento sugiere algo más. Sugiere que la auto-organización ocurre debido a la comunicación.

Por lo tanto, en lugar de adoptar enfoques más tradicionales, esta investigación busca construcciones que expliquen cómo una organización es un producto de las comunicaciones. El marco teórico de CCO describe cuatro procesos bastante diferentes que están involucrados en la constitución de la organización.

Son: negociación de membresía, auto-estructuración organizacional, coordinación de actividades y posicionamiento institucional (McPhee & Zaug, 2000). Se trata de cadenas no unidireccionales, no lineales, o coherentes en las conversaciones que pueden contribuir a la constitución de la organización.

En un intento de investigar formas resilientes de organizar y manejar situaciones estresantes, los cuatro flujos involucrados en la constitución comunicativa de las organizaciones parecen apoyar los siete factores antes mencionados que conforman el caso del caos normal.

Conclusiones de los autores

El mundo es realmente complejo. En términos de práctica, esto significa que la gran dependencia actual en los planes y las reglas es defectuosa. En términos de investigación, ahora existe la oportunidad de utilizar un paradigma diferente para generar nuevos conocimientos sobre cómo las personas y las organizaciones realmente enfrentan situaciones tan complejas. El paradigma propuesto es uno de caos normal como una forma de entender las organizaciones caórdicas.

El paradigma del mundo perfecto actual es defectuoso porque incluso aquellos que escriben sobre la organización de alta confiabilidad son conscientes de que cualquier plan o sistema puede fallar y lo hará. La experiencia muestra que el fracaso es más frecuente de lo que nos gustaría aceptar. Esta falla a menudo es el resultado de fenómenos emergentes que abruman a la organización, las personas y los sistemas existentes.

La práctica actual para hacer frente a la complejidad es producir planes, sistemas y reglas de comportamiento grandes y complicados (utilizando la variedad requerida necesaria (Ashby, 1956)). Este esfuerzo Sisípico, dicen los autores, no puede apreciar el punto de los rendimientos decrecientes en cada proceso de planificación.

La práctica actual no busca este punto. Se requieren investigaciones futuras para examinar este y otros puntos de falla, para determinar las posibles consecuencias y la mejor forma de lidiar con la nueva situación dentro de dicha complejidad. Se sugiere que cualquier necesidad de este tipo debe enfocarse en la perspectiva del profesional.

Mis  conclusiones

Me parece realmente potente el desarrollo teórico de los tres autores, fruto de sus investigaciones, y vienen a confirmar, desde la ciencia, lo que 20 años de práctica real gestionado la comunicación de emergencias y crisis corporativas me han aportado en conocimiento práctico y que resumo:

  1. El análisis de los riesgos en las organizaciones es esencial para conformar planes, pero estos saltan por los aires una y otra vez en mútiples ocasiones. La infinidad de caminos en que puede desenvolverse una crisis sólo permite intuir cuales pueden ser los primeros movimientos para tratar de neutralizarla. Por lo tanto, cuidado con hacer planes inmensos destinados a contemplar todas y cada una de las posibilidades porque estaremos abordando esfuerzos titánicos sin sentido. La clave aquí determinar a partir de qué punto los rendimientos son claramente descrecientes.
  2. El principal objetivo de la planificación es por lo tanto generar cultura de prevención en las organizaciones y tratar de alinear las diferentes áreas y equipos para cuando la crisis llegue.
  3. La formación sobre riesgos en las organizaciones es fundamental, pero lo esencial no radica en que la organización sepa cómo reaccionar ante cada uno de los escenarios, ya que es imposible describirlos puesto que el caos condicionará los mismos. Lo verdaderamente esencial es dotar a la máquina de la agilidad para evaluar, orientar, decidir y actuar de la forma más rápida posible siendo conscientes de que no existe garantía de éxito. La suerte va a tener sin duda su espacio.

En este punto el Dr Marynissen y yo disentíamos ligeramente hace unos días. En mi opinión, ante una crisis es preciso que los gestores de la misma traten de “sujetar los caballos y pensar”. Esto es, tomar una mínima distancia y tiempo para evaluar el contexto y decidir cómo actuar. El Dr Marynissen considera que en estas situaciones el gestor de crisis cree tener la percepción de control pero no lo tiene. El caos reinante no le permite ejercer ese control. Aquí, doctor, lo lamento, no estoy de del todo de acuerdo. Por supuesto nadie puede asegurar que tiene el control de la situación hasta que este llega. No sé si por suerte, experiencia, o porque la mariposa movió sus alas a nuestro favor. Lo que sí sé, es que la anticipación, la experiencia y la agilidad de gestores, que hayan visto miles de incidentes de todo tipo y en muchos sectores, es determinante, en los inicios de muchos incidentes, para condicionar positívamente el curso de los acontecimientos. Eso sí, y ahí estoy de acuerdo, recomiendo huir en sentido contrario de aquellos que prometen resultados en la gestión de una crisis.

@LuisSerranoR

Director área de Crisis

Madrid